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Die Kolumne von Michael Jung | Die Stadtwerke: Zur Lage am Hafenplatz
Guten Tag,
es war eine große Erleichterung spürbar vor vier Jahren, als ein Neuanfang möglich wurde. Der ziemlich teure Rauswurf der kompletten Geschäftsführung bei den Stadtwerken und der schlechte Witz eines Interimsgeschäftsführers hatten ein Ende, und ein neues Team trat an.
Die Hierarchien waren eindeutig geregelt und die Zuständigkeiten neu verteilt: Während Sebastian Jurczyk die Hauptrolle spielen sollte, war Frank Gäfgen der neue Mann für den Verkehr. Lassen Sie uns nach vier Jahren mal eine Zwischenbilanz ziehen. Was hat der Personalwechsel bewirkt, was hat nicht geklappt?
I. Das Betriebsklima
Direkt mit dem Amtsantritt wurde erkennbar, dass die neue Geschäftsführung sich vorgenommen hatte, die Stadtwerke aus dem Tal der Personalquerelen herauszuführen. Die beiden waren deutlich sichtbar bemüht, stets aufzutreten, als seien sie seit Jahren die besten Freunde. Auch nach innen wurde der Ton ein anderer, man könnte auch sagen, dass vor allem mit Jurczyk eine neue Generation Management einzog am Hafenplatz und so vor allem in der Kommunikation vieles besser wurde.
Die klar geregelten Zuständigkeiten taten ein Übriges, um die Reibereien zu reduzieren, die bis dahin das Bild geprägt hatten. Inzwischen sind sogar die ersten Frauen auf der zweiten Führungsebene angekommen, was man zuvor über Jahre verhindert hatte.
Nur wie eine ferne Fußnote wirkt es da, dass der Vorgänger Wernicke, der ja in manchen Legenden die Rolle des Guten im Dauerstreit übernommen hatte, inzwischen seine nächste Geschäftsführung in Flensburg auch schon wieder los ist. Von solchen Missstimmungen ist man in Münster mittlerweile ein Stück weit entfernt. Die Stadtwerke sind nicht mehr House of Cards. Das ist ohne Zweifel ein Pluspunkt.
II. Das Gehalt
So gut wie noch bei keiner anderen Geschäftsführung zuvor hat auch etwas anderes funktioniert, nämlich die deutliche Erhöhung des eigenen Salärs. Nun gehört die Geschäftsführung der Stadtwerke ähnlich wie der Vorstand der Sparkasse ohnehin schon zu jenen Berufsgruppen innerhalb des Stadtkonzerns, in denen man deutlich mehr verdient als der Oberbürgermeister.
Allerdings muss man dazu wissen, dass es keine Pensionszahlungen mehr gibt nach dem Ausscheiden (für frühere Geschäftsführungen und deren Hinterbliebene zahlen die Stadtwerke knapp 2,6 Millionen jährlich, das ist also eine Verbesserung). Und nachdem im Jahr 2021 für die beiden Geschäftsführer 579.000 Euro bezahlt wurde, gelang es Jurczyk im letzten Herbst unter Verweis auf ein Gehaltsangebot der Konkurrenz, noch einmal 90.000 Euro plus Zuschüsse für die private Altersvorsorge zusätzlich zu erhalten.
Entsprechend optimistisch hieß es daher dann im letzten Geschäftsbericht: „Wir haben eine gute Strategie, jetzt geht’s ans Machen.“ Nach vier Jahren und einer satten vorzeitigen Gehaltserhöhung vielleicht auch das Mindeste, was man erwarten darf.
III. Die Lage des Konzerns
Die Bilanz der Stadtwerke für das abgelaufene Geschäftsjahr 2022 ist so bemerkenswert, dass es sich lohnt, sie näher zu betrachten. Da im Rathaus meistens nur darauf geachtet wird, dass der über den Managementkontrakt festgelegte Abführungsbetrag aus den Gewinnen in den Haushalt fließt, fallen dort die übrigen Bilanzzahlen gerne mal unter den Tisch.
Der Gewinn der Stadtwerke lag um mehr als 2 Millionen über dem Abführungsbetrag, so dass er in die Gewinnrücklage eingestellt wurde. Man könnte sagen: Trotz Russlands Angriffskrieg auf die Ukraine und der Turbulenzen an den Energiemärkten blieben die Stadtwerke stabil.
Nur leider sagt die Gewinnausweisung etwas weniger aus als die harten Bilanzkennzahlen, und die sind spektakulär: Der Gewinn vor Abzug der Zinsen, Steuern und Abschreibungen (EBITDA), in der Unternehmenswelt ein Maßstab für Rentabilität, stieg von gut 47 auf knapp über 70 Millionen Euro (plus 49 Prozent). Rechnet man die Abschreibungen heraus, bleibt der Gewinn vor Abzug von Zinsen und Steuern (EBIT). Das ist eine Kennzahl, mit deren Hilfe sich der operative Gewinn von Unternehmen vergleichen lässt, also wie leistungsfähig das Kerngeschäft ist. Und dieser Wert steigt von 16 auf 40 Millionen (plus 148 Prozent).
Es lohnt ein Vergleich mit den Schwergewichten der Branche, der börsennotierte Eon-Konzern zum Beispiel konnte sein EBITDA um 2,5 Prozent steigern und sein EBIT um 31 Prozent. Auch die Bilanzkennzahl ROCE, die grob gesagt das Verhältnis der Vermögenswerte zu den Verbindlichkeiten angibt, bestätigt dieses Bild. Dieser Wert stieg um fast das Dreifache (9 zu 3,5 im Vorjahr). Auch hier schneidet der börsennotierte Mitbewerber schlechter ab, Eon erreicht 8.8 (nach 7,8 im Vorjahr). Im letzten Jahr erreichten die Stadtwerke so eine Eigenkapitalrentabilität von 15,7 Prozent (nach 6,7 Prozent im Vorjahr).
Die Stadtwerke-Geschäftsführung hat also im letzten Jahr Dinge geschafft, über die man auch an der Börse nur staunen könnte. Sie hat die Profitabilität des Unternehmens dramatisch gesteigert – und das in einem Jahr, in dem nicht nur viele Menschen wegen der schwersten Krise an den Energiemärkten seit 40 Jahren in großen Sorgen waren. Wie ist das zu erklären?
Recht einfach. Wenn Sie Strom und Gas von den Stadtwerken beziehen, dann wissen Sie, wie das kommt. Was die Stadtwerke Monate oder Jahre vor Kriegsbeginn im Voraus günstig eingekauft haben, haben sie Ihnen letztes Jahr teuer verkauft. Die Stadtwerke sind „einfach näher dran“, ganz wie in ihrer Eigenwerbung, vor allem an Ihrem Konto.
Die Frage, inwieweit ein kommunales Unternehmen in derartiger Größenordnung in die Vollen gehen darf oder sollte – auch im Vergleich zur börsennotierten Konkurrenz – wäre allerdings eine, die man mal mit den Mitgliedern des Aufsichtsrates diskutieren müsste. Eines steht jedenfalls fest: Diese Bilanz ist sehr gut, es fragt sich nur, für wen.
IV. Die Verkehrswende
Im Jahr 2022 haben die Stadtwerke einen Förderbescheid für weitere E-Busse bekommen, und bis 2025 könnte die ganze Flotte fast mit Elektroantrieb unterwegs sein. Geschäftsführer Gäfgen rühmt sich daher: „Im Bereich Mobilität hat die Antriebswende Priorität“.
Das Schöne an dieser Priorität ist, dass sie einem in den Schoß fällt: Wenn der Bund fördert, nimmt man den Förderbescheid entgegen, und schon ist der Erfolg perfekt. Hier hat sich die Geschäftsführung also Ziele gesteckt, die sie gar nicht verfehlen kann.
Etwas weniger erfolgreich sieht es dann auch bei anderen Bereichen aus: Die Fahrgastzahlen hatten auch 2022 selbst mit Neun-Euro-Ticket noch nicht das Vor-Corona-Niveau erreicht, und überhaupt sind weder die versprochenen Metrobusse oder sonst irgendwelche Innovationen im Busverkehr in Sicht.
Stattdessen rechnete die Geschäftsführung den Ratsmitgliedern sehr klein vor, was ein 29-Euro-Ticket im Monat für den Stadtverkehr kosten würde und fand dabei allzu leicht Glauben – der Rat erklärte sich bereit, auf Basis der Berechnungen der Geschäftsführung Mindereinnahmen vollständig auszugleichen. Beachten Sie auch hier wieder das praktische wiederkehrende Motiv: Anforderungen an das Management von Gesellschafterseite gibt es nicht. Man hätte auch Vertriebsziele vorgeben und daran den Ausgleich orientieren können, aber so viel Stress will natürlich niemand gern.
Zum Dank dafür geht das Management jetzt aber jeden Monat hin und erklärt der Presse, das ungeliebte Ticket sei mehr oder weniger ein Ladenhüter. Noch krasser erging es den Schüler:innen: Während manche Kommunalpolitiker:innen sich noch unter der Konfettikanone für das 29-Euro-Ticket abfeierten, teilte das Management mit: Mit dem Deutschlandticket für die Schüler:innen werde es so bald leider nichts, schließlich sei man ganz mit dem ungeliebten 29-Euro-Ticket beschäftigt.
So dürfen Eltern in Münster noch ein halbes Jahr länger Tickets für Schulausflüge und Wandertage finanzieren, obwohl das anderswo längst mit dem Deutschlandticket funktioniert. Aber jetzt hat der Rat mit den Stadtwerken die Einführung ab nächstem Jahr geschafft – das sind auch nur fünf Monate mehr als es zum Beispiel im benachbarten Rheine gedauert hat.
Für diese Bräsigkeit zahlen Familien in Münster fünf Monate lang gerne drauf. Hauptsache, das Verkehrsmanagement muss sich die Latte nicht zu hoch legen und hat es weiter hübsch bequem. Dass jetzt auch noch das Personal bei den Bussen fehlt und der Fahrplan kurzerhand zusammengestrichen wird, setzt allem die Krone auf.
Nachdem zunächst versucht wurde, medial Partnerunternehmen an den Pranger zu stellen, folgte das dicke Ende mit der Fahrplankürzung. Abgesehen davon, dass man die Busfahrer:innen ungefähr zwanzig Jahre mit Niedriglöhnen abgespeist hat und die Gewerkschaft Verdi dabei zuletzt freundlich half, indem man den eigenen Flächentarifvertrag mit einem Haustarif unterbot, führte offensichtlich auch die absehbare Wende am Arbeitsmarkt nicht zum Umdenken.
Eine Strategie ist nicht erkennbar, die zu den Zielen der Verkehrswende passen würde: Mosereien und die Verschleppung der Umsetzung von preissenkenden Tarifmaßnahmen, fehlende Innovationen (Metrobusse und so weiter) und jetzt auch noch die Ausdünnung des Fahrplans: Die Geschäftsführung liefert nur, was von außen kommt (Deutschlandticket, 29-Euro-Ticket, Zuschüsse zur E-Mobilität, Coronahilfen), alles andere bleibt sie im Verkehrsbereich schuldig.
Es ist nicht erkennbar, wie der Weg aus der Misere gefunden werden soll. Die politischen Reaktionen waren auch bezeichnend: Von der CDU mehr oder weniger Schweigen, die Grünen rechtfertigen die Fahrplankürzungen auch noch fast (wenn ein Fahrradständer abgebaut worden wäre, hätte die Reaktion anders ausgesehen), und die SPD beklagt sich, dass mit ihr vorher niemand gesprochen habe.
So wird das wohl eher nichts mit der Verkehrswende in Münster, aber das Management hat weiter seine Ruhe und bekommt keine Anforderungen gestellt. Dabei lägen die Ansätze für die Personalgewinnung gar nicht so fern.
Ein erster Ansatz wäre zum Beispiel: einfach anfangen, nach Flächentarif zu bezahlen. Der Personalmangel könnte schnell ein Ende haben. Aber wäre nicht so schön für die Profitabilität. Warten wir mal, was Herrn Gäfgen einfällt, aber Priorität hat ja die Antriebswende und die Abrechnung des Förderbescheids. Insofern sollte man lieber keine hohen Erwartungen haben.
V. Ein interessantes Verhältnis zu den eigenen Kund:innen
Es dürfte schon klar geworden sein: Die Geschäftsführung pflegt eine bemerkenswerte Haltung gegenüber den eigenen Kund:innen, und diese steht in einer langen und ausgesprochen unguten Tradition am Hafenplatz. Schon immer betrachtete man die Kundschaft dort eher als Milchkuh, die regelmäßig abzuliefern hat und ansonsten möglichst klaglos die Stadtwerke ihre Arbeit machen lassen soll.
Es hat sich gezeigt, das bleibt auch über alle Umbrüche in der Geschäftsführung so. Das wird nicht nur bei der angekündigten Kürzung im Busfahrplan deutlich. Pünktlich zum Winterhalbjahr, in dem in Münster die Busnutzung deutlich ansteigt, werden vor allem den Menschen, denen Alternativen nicht zur Verfügung stehen, mit drastischen Leistungseinschränkungen konfrontiert.
Das haben die Menschen natürlich klaglos hinzunehmen, und vor allem auf eine Kompensation zum Beispiel in Form von Preissenkungen brauchen sie nicht rechnen (anders als es die Stadt beispielsweise bei Ausfällen im Bereich von Ganztagsangeboten in der Kinderbetreuung und so weiter handhabt). Das würde ja auf Kosten der Eigenkapitalrentabilität gehen.
Ähnliches gilt für die Preisgestaltung bei der Energie. Die Stadtwerke haben im letzten Jahr sehr zügig die Preise für alle nicht laufzeitgebundenen Verträge und in der Grundversorgung angehoben, als sich Preissteigerungen an den Energiemärkten ergaben.
Als die Preise Anfang des Jahres deutlich sanken, war von schneller Weitergabe keine Rede. Erst jetzt, zum 1. Oktober, setzen die Stadtwerke Preissenkungen um. So ist zwar auch für 2023 sicher eine schöne Profitabilität gewährleistet, allerdings auf Kosten der Steuerzahler:innen (soweit die staatlichen Preisbremsen greifen) oder auf Kosten der Privathaushalte in Münster.
Natürlich müssen die Stadtwerke nicht mit jedem Dumping-Angebot am Markt konkurrieren, aber sie sollten auch ganz gelegentlich sich ihrer sozialen Verantwortung erinnern, die ihnen als kommunalem Unternehmen zukommt.
Ähnlich signifikant ist der Umgang mit den eigenen IT-Problemen. Diese ziehen sich wie ein roter Faden durch die letzten Jahre, haben ihre Ursache nach Aussagen des Managements stets in den komplexen Vorgaben des Bundes, aber sind natürlich in allererster Linie eine klassische Managementaufgabe, die allerdings meistens wenig Ruhm einbringt.
So brachten es die Stadtwerke dieses Jahr fertig, für Tausende ihrer Kund:innen über Monate keine Jahresrechnung erstellen zu können und stellten die Abbuchung der Abschläge erstmal ein. Selbst wenn man das noch entschuldigen möchte, nichts illustriert die Haltung gegenüber den eigenen Kund:innen besser, als dass man es zu keinem Zeitpunkt für nötig befand, die Betroffenen darüber zu informieren. Wozu auch?
Hauptsache, die interne Stimmung ist schön, Kund:innen haben zu zahlen und ruhig zu sein. So war es immer, und es wird wohl noch lange so bleiben.
VI. Der Aufsichtsrat
Natürlich sind mit all diesen Themen Angelegenheiten beschrieben, mit denen sich der Aufsichtsrat beschäftigen müsste. Dort allerdings bevorzugt man es, Unternehmenssteuerung lieber emotional zu betreiben. Es zählt daher der harmonische Auftritt der Geschäftsführung und das freudige Einvernehmen mit der Arbeitnehmervertretung. Hauptsache, nichts trübt die schöne Stimmung im Haus.
Die Wagenburgmentalität schließt sich am Hafenplatz erfolgreich nach außen ab. Woran es aber fehlt, ist eine Unternehmenssteuerung über nachvollziehbare Zielsetzungen. Dass ein Geschäftsführer ernsthaft erklären kann, bei der Verkehrswende zähle zuerst die Antriebswende und die dann mit dem Zuwendungsbescheid des Bundes umsetzt, ist ein schlechter Witz.
Aber dafür braucht es dann auch erstmal ein Aufsichtsgremium, das sich derart am Nasenring durch die Manege führen lässt. Weder Rat noch Aufsichtsrat konfrontieren die Geschäftsführung derzeit mit Zielen, die nicht die Geschäftsführung für sich selbst vorher formuliert hat. Durchwinken und Abnicken ist aber nicht die Aufgabe.
Es ist auch nicht der Zweck eines kommunalen Unternehmens, die Profitabilität grenzenlos auf Kosten der eigenen Kund:innen und der Steuerzahler:innen zu steigern. Es wäre nach vier Jahren mal an der Zeit, die rosa Wolke des Neuanfangs zu verlassen und sich zu fragen, was seither vorangekommen ist – und zwar aus Sicht der Kund:innen. Viel Positives gibt es da leider nicht.
Herzliche Grüße
Ihr Michael Jung
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Michael Jung
… lebt schon immer in Münster. Er wurde 1976 hier geboren. Er hat an der Uni Münster Latein und Geschichte studiert und in Geschichte promoviert. Heute ist er Lehrer am Annette-Gymnasium in Münster. Michael Jung war viele Jahre in der Politik: Von 2013 bis 2020 war er Fraktionschef der SPD im Rat der Stadt. Im Jahr 2020 trat er für die SPD bei den Kommunalwahlen als Oberbürgermeisterkandidat an.
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